Les cabinets de conseil vont-ils se faire ubériser ?

September 1, 2017

 

Maintenant que j’ai retenu votre attention, annonçons la réponse d’emblée : eh bien non, désolé. Ou du moins, le phénomène (à savoir une relation plus directe entre client et prestataire, allégée des coûts de commercialisation et de management rendus superflus) devrait rester anecdotique. Une piqûre de moustique pour les géants du conseil (et des prestations intellectuelles en général).

 

Le rifkinien qui sommeille plus ou moins discrètement en moi aurait aimé penser le contraire, convaincu que les différents formats « ubérisants » (travailleurs indépendants, plateformes d’experts, agences d’intérim de consultants…) proposent davantage d’expertise, davantage de dévouement à la satisfaction du client, davantage d’innovation… le tout pour moins cher, plus rapidement. Oui peut-être, mais si les choses sont loin d’être aussi simples. Et quoi qu’il en soit, ça ne suffirait pas.

 

De nombreux signes indiquent pourtant que la révolution serait en marche (« révolution » relative car après tout ça reste du PowerPoint…). Nous utiliserons ici une dichotomie entre petits et gros pour simplifier l’expression des idées :

  • Les salariés chez les gros ont de plus en plus soif de liberté. Ils veulent des missions et non du temps de travail et un parcours professionnel balisés.

  • Les petits font face à une fiscalité plus avantageuse, des « frais de structure » (??) quasi-nuls, des temps de transport et de travail administratif réduits à peau de chagrin, des coûts de formation zéro et des risques bien moindres de plantage-de-la-mission-parce-que-le-petit-jeune-venait-de-débarquer-et-personne-n’avait-pas-le-temps-de-relire.

  • Les petits peuvent proposer des prix plus bas pour une même prestation. Sans forcément casser les taux journaliers (ce qui peut d’ailleurs être décrédibilisant), mais surtout en réalisant la mission en moins de jours, avec une équipe plus lean et expérimentée. Mon record personnel étant un facteur 5, sans perdre ma chemise, avec un périmètre d’analyse plus large que celui proposé par un gros concurrent.

  • Les petits sont hyper-motivés. Pas seulement en raison d’une rémunération 100% variable, proportionnelle à leur effort, et potentiellement bien supérieure à ce qu’ils toucheraient chez les gros. Mais aussi parce que leur entreprise est issue de leur propre chair, qu’ils se spécialisent sur des sujets et des problématiques clients qui leur tiennent à cœur, qu’aucune affaire ne tombera du ciel sans se bouger, que les missions résultent à 100% de ce qu’ils ont choisi et entrepris… et puis parce qu'il y a fort intérêt à ce que le client soit très très satisfait (en cas d'échec il n’y aura ni excuse de « mauvais staffing », ni marque reconnue sur laquelle rebondir).

  • Le marché est de plus en plus émietté et demande des expertises pointues de niche. « Consultant » ne veut plus dire grand-chose : « OK super t'as un beau diplôme et t'as choisi ce métier parce que tu savais pas quoi faire de ta vie... mais aujourd'hui concrètement tu fais quoi ? ».

  • Les clients accueillent de plus en plus favorablement les petits, y compris sur des missions à fort enjeu.

  • Les gros adoptent peu à peu des modèles mixtes, avec une couche de salariés en CDI et une autre de petits partenaires : des variables d’ajustement en période de forte charge, mais surtout des fournisseurs d’expertises qu’il serait trop coûteux d'internaliser (quand bien même ce serait rentable, un patron de cabinet plus ou moins gros qui gagne déjà bien sa vie a de moins en moins envie de s’imposer de la gestion supplémentaire de personnel).

  • Le taux de succès des petits est très élevé. Les statistiques officielles n’existent pas mais si je me fie à mon échantillon personnel, ce taux serait de plus de 90%. Supposons que mon entourage ne soit pas représentatif (je ne vois pas pourquoi, mais mettons) : il reste extrêmement improbable que le taux de succès soit en-dessous de 80-85% (une histoire d’intervalle de confiance construit à partir d’un échantillon d’observations suivant une distribution Gaussienne, something like that).

Certaines de ces tendances n’ont été amorcées que récemment, et il reste énormément de potentiel. Mais toi qui songes à te lancer dans l’aventure et dont la lecture de cet article soulève un surcroît d’enthousiasme… réfléchis encore un peu avant de claquer ta démission. Remettons en effet quelques idées en place :

  • Les grosses missions, qui constituent le gros du marché (une simple loi de Pareto) resteront l’apanage… des gros, capables de mobiliser des grosses équipes et d’assurer la solidité de gros projets faisant intervenir de nombreuses fonctions chez le client. Les gros connaissent par cœur les architectures complexes des grandes entreprises, de par leur toile tissée au fil de longues années d’expérience. Les clients sont, à juste titre, rassurés par des marques prestigieuses, capables de mobiliser des ressources importantes et de capitaliser sur des bases abondantes de connaissances.

  • Les gros continuent d’afficher des taux de croissance très élevés (jusqu’à 20%). Malgré leur (supposé) manque d’agilité, ils disposent d’une force de frappe omniprésente pour capter l’information nécessaire à la conception d'offres répondant aux besoins des clients, recruter les bons profils, et commercialiser de nouvelles solutions rapidement. S’ils butent, ils rachètent des plus petits cabinets permettant de se positionner instantanément sur les nouveaux marchés souhaités.

  • Les Associés et Managers chez les gros ne sont pas des intermédiaires superflus. Ils apportent de la valeur au client : des insights sur le secteur, une compréhension fine et tacite du besoin, un réseau de grands décideurs, de l’assurance qualité, de la hauteur de vue pour débloquer les situations épineuses etc…

  • Les petits sont souvent embarqués dans les valises des gros, proposant des expertises plus ou moins remplaçables. Les deux modèles sont souvent complémentaires plus qu’ils ne sont concurrents. Bien que les cabinets « bloqués » à une taille de quelques dizaines de consultants fassent parfois structurellement appel à une couche de sous-traitance comme variable d’ajustement, les très gros internalisent les compétences autant que faire se peut.

  • Lorsque les petits repèrent des affaires trop grosses pour eux, ils les ramènent chez les gros (et non une pléiade de petits qui serait risquée et compliquée à gérer).

  • Les salariés chez les gros demeurent dans leur grande majorité averses au risque et à l’incertitude, à raison : leur travail et le coût de la vie sont anxiogènes. Ils craignent de se retrouver seuls, sur des missions à faible enjeu, à tort (du moins mes observations relatent exactement le contraire).

  • Les gros proposent déjà à leurs salariés un degré élevé d’autonomie, avec dans de nombreux cas l’opportunité de monter leur entreprise au sein de l’entreprise.

Bref, 7 bulletpoints pour enfoncer des portes ouvertes, on n'est pas consultant pour rien. Mais le vrai frein, que je n’imaginais pas exister dans de telles proportions, est que les petits ne se font pas de cadeaux, qu’ils se méfient les uns des autres, et qu’ils préfèrent le plus souvent travailler dans leur zone de prédilection. Rien de plus naturel que d’assurer ses arrières et de prêcher pour sa propre paroisse (à un seul fidèle) avant de se tourner vers l’extérieur et structurer des partenariats. Et c’est là qu’on passe à côté de synergies significatives.

 

Imaginons que l’ubérisation et la masse de consultants indépendants croisse d’un facteur 5 (le potentiel existe largement en théorie) : pas sûr que les clients se réjouissent du déferlement de hordes atomisées de centaines de milliers d’indépendants tirant dans tous les sens dans un brouhaha écoutez-moi-et-moi-et-moi-Monsieur-et-moi. Ils en rejetteront la grande majorité, et ils auront raison. Merci-vous-êtes-tous-gentils-et-probablement-très-compétents-mais-j’ai-du-travail.

 

En cela, les entreprises qui construisent des pools d’indépendants (One Man Support, Cliveman…) et les mettent en relation avec des clients pour toutes sortes de besoins, avec un « conseil à la carte » structuré, rendent un service de grande valeur, et constituent une bonne part de la solution.

Il naîtra peut-être d’autres modèles de collectivisation du conseil indépendant où 1+1=3. J’ambitionne pour ma part (genre I have a dream, mais sur un enjeu 99,999% moins homérique) d'avoir créé d’ici quelques années un collectif (ou une alliance, une plateforme, un GIE, un réseau, une communauté, un écosystème, whatever) de 20-30 consultants-experts de disciplines différentes, qui auront développé le réflexe systématique de créer des solutions innovantes ensemble et de travailler en consortium avant de penser à ce qu’ils peuvent faire seuls pour leurs clients. Ce système basé sur la flexibilité, la complémentarité, et la réciprocité parait à la fois compétitif et surtout extrêmement satisfaisant en termes de stimulation intellectuelle et de qualité de vie au travail :

  • La force de frappe et l’effet réseau seraient équivalents à ceux de cabinets de ~100 personnes.

  • Les 20-30 consultants au cœur du dispositif assumeraient les travaux devant être réalisés par eux-mêmes, prenant le temps nécessaire pour rentrer véritablement dans la mission et apporter au client l’innovation et la qualité de réflexion qui lui sont dues. Il est plus satisfaisant (et au final plus productif) que chacun vende, encadre, réfléchisse et produise que de séparer ces rôles.

  • Ils s’entoureraient chacun de 1-3 partenaires de travail pour déléguer le reste des travaux : des jeunes qui se formeraient à l’entrepreneuriat en vue de reprendre un jour le flambeau ou développer à leur tour de nouveaux champs d’activité. Les richesses seraient réparties de manière juste, mission par mission.

  • La liberté de chacun serait assurée sans édicter de règles particulières. Chacun travaille avec qui il veut, quand il veut. Lorsqu’un sous-groupe décroche une mission, ses membres se mettent d’accord en amont sur le partage du budget. La plateforme facture le client, les consultants facturent la plateforme, et basta. On remet ça ? Ah, tu veux prendre 6 mois pour faire autre chose ? Knock yourself outet reviens quand tu veux. Tu veux partir définitivement ? Pas d’actionnaires dans le collectif, pas de problèmes de sous. Pas de problèmes de sous, pas d'animosité chronique. Pas d'animosité chronique... pas d'animosité chronique.

  • Tous les autres avantages du conseil indépendant cités à travers cet article seraient au rendez-vous, la force du collectif en plus.

  • Et le plus important : le client verrait en face de lui des équipes dynamiques, motivées, reposées, pointues, expérimentées, pluridisciplinaires, et pas moins professionnelles que d’autres.

La mécanique se met en marche, ce n'est pas facile mais même sans forcément atteindre l'objectif, chaque mission décrochée sur ce modèle sera un plaisir pour les consultants et une création de valeur pour le client.

 

Mais bref, rendez-vous dans quelques années (je ne vais pas écrire sur ce sujet autocentré tous les 4 matins, ça doit intéresser 8 personnes à qui j’en parle déjà… ce qui questionne du coup l’utilité de ce texte).

 

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