Bien-être des salariés : qu’est-ce que ça rapporte à l’entreprise ?

September 22, 2017

Il aura donc fallu attendre les années 2010 pour que s’étende un phénomène dont le prérequis technologique (le langage) existe pourtant depuis 70 000 ans : les entreprises s’attachent de plus en plus au bien-être de leurs salariés, jusqu’à en faire un critère lié à leur performance financière et pleinement intégré à leur stratégie.

 

Certes, on revient de très loin : plusieurs millénaires d’esclavage, de servage, de taylorisme… ça peut en effet laisser quelques traces. Mais quand même, il aura fallu 60 ans de société d’abondance (dont 30 ans d’expansion du statut de cadre, des métiers de l’information, et des armées de consultants qui réfléchissent), avant de parler « d’engagement » des salariés plutôt que de conformité par rapport aux attentes… et surtout pour se demander comment et pourquoi être heureux au travail. Peut-être est-ce insuffisamment complexe pour faire l’objet d’une présentation PowerPoint.

 

La réponse à « comment ? » regorge de réponses et de retours d’expériences dans tous les secteurs d’activité. Si je tente une synthèse brutale de mes observations, il s’agirait essentiellement de :

  • Instaurer un cadre convivial (repenser les espaces, organiser des événements d’équipe) mais surtout des relations bienveillantes et épanouissantes entre collègues (c’est moins évident, mais des méthodes existent).

  • Favoriser un meilleur équilibre entre vie professionnelle et personnelle (ex. télétravail, blocage des mails après 18h…).

  • Aplanir les hiérarchies et transformer les modes de management vers le « lâcher prise », « libérer les énergies », « laisser le droit à l’erreur » … en somme encourager l’esprit d’initiative et l’autogestion.

  • Démocratiser le fonctionnement de l’entreprise et responsabiliser chacun dans l’atteinte des objectifs collectifs.

  • Transmettre du « sens ».

  • Conditionner une part croissante de l’évaluation des managers sur la progression d’indicateurs spécifiquement conçus pour mesurer le bien-être et l’engagement des salariés.

Quelle est la valeur potentiellement créée par une transformation managériale empruntant cette direction ? Une approche défensive serait d’avancer que le risque est faible : tout ça ne coûte pas grand-chose à mettre en œuvre (il s’agit surtout de faire évoluer des rapports humains), l’expérience montre qu’il n’y a a priori pas de raison de craindre une perte de productivité ou du relâchement, et puis les clients sont rarement repoussés par des attitudes plus chaleureuses.

 

Mais il y a mieux. Pour sortir des débats de conviction et objectiver les choses, les entreprises expérimentent de nouvelles pratiques dans des unités volontaires, et en mesurent les retombées. Dans certains cas de thérapie de choc (pas forcément la bonne méthode à chaque fois), celles-ci sont palpables en à peine quelques mois. Mais les KPIs automatisés issus du système de reporting existant sont parfois inadaptés à ce qui est en train de se produire, et peuvent mettre plusieurs années avant d’en capturer la valeur. D’autant plus que les relations de cause à effet sont complexes, que les facteurs exogènes sont nombreux : dans cette confusion la valeur créée dans l’échantillon des unités expérimentales peut ne pas remonter jusqu’aux décideurs.

 

Alors il faut aller sur le terrain, écouter les témoignages des équipes à tous les échelons, analyser plus en détail les évolutions des indicateurs de performance à disposition du Directeur du site, et identifier les gisements de valeur spécifiques à chaque cas. J’ai une courte expérience du sujet mais éprouve l’envie de rédiger cet article suite à la visite de plusieurs sites ayant plus ou moins radicalement changé de braquet. Attention : pour tout un tas de raisons qui ne seront pas abordées ici, ça ne fonctionne pas partout, tout de suite (même si, à nouveau, il n’y a rien à perdre). Mais lorsque la mayonnaise prend, certains effets allaient bien au-delà de ce que j’imaginais :

  • Des salariés au travail a priori pénible et « alimentaire » disent être motivés et fiers de leur métier. D’autres ayant par le passé traversé des moments psychologiquement éprouvants en raison d’un climat de travail pesant remerciaient le ciel pour le changement de d(D)irection. Sur les considérations bassement financières, cela permet de réaliser des économies sur les coûts liés à l’absentéisme et aux accidents du travail.

  • Les salariés gèrent eux-mêmes les plannings, contrôlent eux-mêmes la qualité, assouplissent les schémas organisationnels et flexibilisent leur temps de travail en fonction de la charge. Tout cela réduit les coûts d’encadrement, libère du temps pour le management, diminue le recours à l’intérim, etc…

  • Les salariés sont surtout recrutés sur des critères de savoir-être (« on peut toujours acquérir le savoir-faire ») cherchent de manière proactive à enrichir leur palette de compétences ; l’entreprise voit émerger une génération de salariés plus à même de s’adapter aux évolutions rapides du marché.

  • La bonne humeur est contagieuse et les clients de l’entreprise apprécient leur nouvelle expérience.

  • Les salariés développent leur esprit entrepreneurial et tentent des initiatives ; ils ne se voient plus limités que par leur seule créativité. Ils veulent que leur entreprise sorte gagnante, dans un contexte concurrentiel et économique parfois anxiogène. Certains intrapreneurs repoussent ainsi les limites du business modèle de leur entreprise, et ramènent du nouveau chiffre d’affaires.

Il n’y a pas encore de conclusion à cette histoire.

 

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