Economie de la fonctionnalité : découplage entre valeur et flux matériels ?

February 5, 2020

 

Depuis près de 50 ans, des scientifiques, intellectuels et politiques tirent la sonnette d’alarme concernant l’urgence climatique, la raréfaction des ressources minières, la destruction de la biodiversité. 

 

En 1972 à Stockholm, a été organisé le premier d’une longue série de sommet de la Terre ayant pour but de définir les moyens pour stimuler le développement durable. Ils ont notamment pour dessein de démontrer la capacité des états à coopérer afin de gérer des problèmes planétaires et ainsi affirmer l’importance de respecter les contraintes environnementales. 

 

Au même moment, le Club de Rome, un groupe de réflexion réunissant des scientifiques, des économistes, des fonctionnaires nationaux et internationaux, ainsi que des industriels de 52 pays, se fait connaître mondialement pour son premier rapport The Limits to the Growth (littéralement « les limites de la croissance »), aussi connu sous le nom “Rapport Meadows”. Ce rapport se base sur l’interprétation du modèle World3 et fait le constat des limites du modèle économique dominant :

  • accélération de l’industrialisation

  • croissance forte de la population mondiale

  • persistance de la malnutrition

  • épuisements des ressources naturelles non renouvelables

  • dégradation de l’environnement

 

Ces événements sont précurseurs dans l’appréhension d’un développement durable et seront les bases de l’écologie politique.

 

Un des modèles né de cette prise de conscience est l’économie de la fonctionnalité.

Dans ce modèle, les biens proposés par l’entreprise deviennent des services. Ainsi, l’entreprise ne cède plus la propriété des biens, elle reste propriétaire. Les biens restent dans ses actifs, c’est pourquoi elle a tout intérêt à ce qu’ils soient durables, réparables et bien utilisés. Les services sont coproduits par les différents acteurs (fournisseurs, entreprises, clients…). Le service peut être proposé à des entreprises (B2B) ou à des particuliers (B2C). Dans cette perspective, le travail des salariés évoluent puisqu’il est directement en lien avec les bénéficiaires du service.

 

Ce modèle suscite une transformation des modes de financement et tend à s’inscrire dans le moyen ou long terme. Il s’adosse à une capacité d’agir sur la performance d’usage et invite à mettre en commun les compétences des différents acteurs. De ce point de vue, il est en opposition avec les stratégies industrielles classiques (économie d’échelle, intensification du travail…). Ce modèle a pour objectif de faire croître les investissements immatériels et ainsi valoriser autrement les biens et services (confiance, économie de la connaissance, coopération…).

 

Le modèle serviciel suppose des changements radicaux dans la manière d’appréhender l’activité économique : 

  • Le marketing doit désormais voir les clients comme des usagers. Le déploiement des services doit être vue comme une “mise en société”, faire du “societing” (expression de Cova, 1999) plutôt que du marketing ;

  • Une réflexion des sciences humaines et sociales doit être intégrée dans le rapport au travail ;

  • La R&D doit être réévaluée en vue de la transformation des clients en usagers ;

  • Des nouveaux dispositifs d’évaluation pertinents vis à vis de tous les acteurs doivent être mis en place. Ils devront d’ailleurs tenir compte des investissements immatériels;

  • Le tout doit être coordonné par une nouvelle doctrine entrepreneuriale et institutionnelle

 

L’objectif de l’économie de la fonctionnalité, c’est d’obtenir une croissance de la valeur des solutions découplée de la croissance des flux matériels. Or, dans ce cadre, l’échange marchand ne relève plus de l’unité ou de l’acte seul de vente mais plutôt de l’obtention de résultats en matière de performance, tout en sachant que cette performance doit s’appuyer sur les piliers du développement durable (social, environnemental et économique).  Ainsi, de nouveaux gisements de valeurs (immatériels) émergent. 

 

L’éco-efficience en fait partie car elle ne consiste pas seulement en la diminution des ressources engagées dans les activités productives mais elle vise à produire plus de valeur avec un engagement de ressource moindre. Ce point est fondamental afin d’éviter l’effet rebond[1]. Il s’inscrit dans de nouvelles boucles créatives de valeur comme la réutilisation ou le recyclage qui permettent une amélioration potentielle de la rentabilité de l’entreprise.

 

L’économie de la fonctionnalité nous demande de réexaminer l’acception contemporaine de la valeur et des modalités de la croissance. Ainsi l’actionnariat n’est plus le seul critère de mesure de la performance. De ce fait, des nouveaux modes d’organisation de la production et de la mise à disposition des solutions proposées sont nécessaires. La production d’activité servicielle implique une configuration singulière de la chaîne de valeur permettant la mobilisation de compétences nécessaires à la production de l’offre ainsi que le déploiement de stratégie de coopération avec les partenaires. D’ailleurs, la relation de service crée une relation durable entre l’entreprise et ses usagers/clients. Tertre C.[2] parle de “socialisation de la relation” entre les acteurs qui est possible que lorsque des intérêts communs ont été définis et que ces derniers sont “coordonnés et régulés” par la confiance entre les protagonistes.

 

L’économie de fonctionnalité s’articule donc au sein de “communauté de pratique”. Cette notion est proposée par Lave et Wenger[3] (1991), ils considèrent la communauté de pratique en tant que groupe de personnes qui partagent des problèmes, des attentes, des préoccupations et qui approfondissent leurs connaissances et leurs expertises en interagissant durablement autour de ces dimensions. Ces communautés ont donc à voir avec des dynamiques  d’apprentissage et de coordination au sein d’organisation qui nécessite un engagement durable pour construire une connaissance commune dans l’interaction. Cette dynamique organisationnelle (communautaire) s’appuie sur une autre forme de proximité, la proximité institutionnelle désignant “l’adhésion d’agents à un espace commun de représentations, de règles d’action et de modèles de pensée”.

 

Plusieurs entreprises se sont lancées dans l’expérience de l’économie de la fonctionnalité. Nombreuses sont celles qui en prospèrent, je pense à Xerox, Michelin ou Nordaq.

 

Mais certaines ont échoué comme INTERFACE FLOR qui a voulu mettre en œuvre le principe d’économie de la fonctionnalité pour la maintenance et le remplacement de moquettes. Néanmoins, elle a très vite dû abandonner cette stratégie. Tout d’abord, les parts de marché suscitées par ce type de service sont très restreintes. On comprend qu’il est donc nécessaire d’établir une étude de marché rigoureuse avant de se lancer dans cette aventure. Dans ce cas, l’offre de l’entreprise était très limitée. De plus, l’entreprise n’était pas en mesure d’assurer les services proposés par l’offre puisque qu’elle n’était pas en capacité matérielle de stocker suffisamment de moquette. Ce manquement l’empêcha donc d’assurer un service de remplacement et de maintenance sur le long terme.

 

Ainsi, on retiendra qu’il apparaît plus difficile de mettre en place ce modèle pour le Business to Consumer que pour le Business to Business. En B2B, les entreprises recherchent de plus en plus à externaliser les activités n’ayant qu’un lien indirect avec son corps de métier. Et les besoins sont faciles à définir car plus ou moins stables dans le temps. En B2C, l’économie de fonctionnalité est plus difficile à mettre en œuvre parce que cela demande aux utilisateurs de changer leur rapport à l’objet (passage de propriétaire à usager) mais aussi parce que l’entreprise doit être capable de proposer un éventail d’offres suffisamment grand pour pouvoir satisfaire un nombre convenable de client.

 

En bref, il ne s’agit pas d’appliquer une nouvelle recette de cuisine qui va miraculeusement relancer l’activité de l’entreprise mais plutôt de définir des objectifs, de bien comprendre l’environnement social et économique dans lequel elle s’intègre et de réfléchir aux services rendus possibles par son activité. Après quoi, il sera envisageable de coproduire des services en cohérence avec les attentes des différents acteurs du territoire et ainsi initier une démarche d’économie de la fonctionnalité.

 

 

[1] L’effet rebond, encore appelé paradoxe de Jevons, peut être défini comme « l’augmentation de consommation liée à la réduction des limites à l’utilisation d’une technologie, ces limites pouvant être monétaires, temporelles, sociales, physiques, liées à l’effort, au danger, à l’organisation… ». Article dans L’Écologiste (éd. française de The Ecologist, vol. 4, no 11, octobre 2003), vol. 4, no 3, p. 45

 

[2] Tertre C. (du) (2008). “Patrimoine collectif immatériel”. Dans Secteurs et territoires dans les régulations émergentes (Paris, l’Harmattan, p81-98)

 

[3] Lave J. ,Wenger

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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